Jako lidé jsme ze své podstaty nastavení na efektivitu, šetříme čas, energii, kognitivní kapacitu. Mozek si buduje zkratky z toho, co zabralo, a čím víckrát něco zabralo, tím automatičtější ta zkratka je. To je ve většině situací výhoda, ne nedostatek. Problém nastává v momentě, kdy kontext kolem nás změní víc, než jsme ochotni přiznat, a my sáhneme po osvědčeném přístupu, přestože situace, pro kterou byl vytvořen, už dávno neexistuje. A čím úspěšnější ten přístup byl, tím hůř se zpochybňuje, protože zpochybňovat ho znamená zpochybňovat vlastní zkušenost. A to se zdá skoro absurdní, když ta zkušenost přinesla výsledky.
Tohle je místo, kde chci začít, protože většina rozhovorů o rozvoji leadershipu tuto část přeskočí. Mluví se o nových nástrojích, kompetencích, frameworcích. To všechno má smysl. Ale pod otázkou co vedoucí umí nebo zná leží fundamentálnější otázka: co je vedoucí ochotný přehodnotit. A odpověď na ni netvaruje inteligence ani ochota, tvaruje ji to, jak mozek zachází s nepohodlím nejistoty. Konkrétně s nejistotou ohledně věcí, o kterých jsme dřív byli velmi jistí.
Default se cítí jako moudrost. Proto ho tak těžko vidíme.
Karl Duncker, Gestalt psycholog pracující ve 40. letech, popsal něco, co se drží přes dekády výzkumu: jakmile lidé jednou použijí nástroj určitým způsobem, mají reálný problém si představit, že by tentýž nástroj mohl sloužit jiné funkci. Říká se tomu funkční fixace, a ačkoliv jeho původní experimenty pracovaly s fyzickými předměty, mechanismus se přenáší přímo do toho, jak zkušení vedoucí čtou situace, lidi a možnosti.
Model, který vedoucí vybudoval za patnáct nebo dvacet let praxe, není sbírka názorů. Je to hluboce zabudovaný percepční rámec, soubor předpokladů o tom, jak lidé fungují, co je výkon, jak pracuje autorita, co znamená odpovědnost, jaké signály naznačují potenciál a jaké riziko. Tyhle předpoklady nejsou náhodné; vznikly z reálné zkušenosti a byly opakovaně potvrzeny. Právě proto jsou tak lepivé, a právě proto je tak snadné zaměnit je za pravdu místo za jeden konkrétní model, vytvořený v konkrétním kontextu, který nemusí přesně mapovat realitu dneška.
Když tento model narazí na třecí plochy, tření se typicky přiřadí něčemu vnějšímu. Tým není sladěný. Noví lidé nepochopili, jak tady věci fungují. Standardy se snížily. Trh se změnil. Žádné z těchto vysvětlení není nutně špatné, někdy jsou přesně správné. Ale sdílejí jeden společný rys: lokalizují problém vně modelu, takže model sám zůstane nedotčený. A pokud problém sídlí v modelu, žádná energie nasměrovaná ven se k němu nedostane.
O generacích, čerstvém pohledu a zvyku nazývat evoluci problémem
Chci být konkrétní v jedné věci, protože ji slýchám v organizacích neustále a bývá zarámovaná způsobem, který ji dělá skoro neřešitelnou. Rozhovor vypadá takto: mladší zaměstnanci jsou méně nasazení, méně loajální, hůře motivovatelní, chtějí vše vysvětlit místo toho, aby prostě dělali. Nechápou, jak tady věci fungují.
Chápu, proč toto čtení existuje, opravdu. Z pohledu modelu postaveného na určitých předpokladech o tom, jak práce funguje, chování, které těmto předpokladům neodpovídá, vypadá jako deficit. Ale co si myslím, že se skutečně děje, je podstatně zajímavější než generační selhání pracovní etiky. Lidé, kteří vyrůstali s více informacemi, s přístupem k různým způsobům fungování, s viditelnými příklady organizací, které pracují jinak, dívají se na zavedené postupy skutečně čerstvýma očima. A čerstvé oči vidí věci, které familiárnost učinila neviditelnými. To není lenost. To je v nejdoslovnějším slova smyslu evoluce, nové informace zpracované bez filtru investované historie produkují nové závěry.
Defaultní reakce na to, a používám slovo default záměrně, je číst čerstvý pohled jako naivitu místo jako percepci, a investovat energii do toho, aby se lidé naučili, jak se věci dělají, místo toho, aby se vážně ptali, zda způsob, jakým se věci dělají, je stále nejlepší dostupnou odpovědí. Tohle se cítí jako efektivita. Chrání to existující model. Zároveň to systematicky odfiltruje některé z nejcennějších signálů, které má jakákoliv organizace k dispozici, totiž upřímnou percepci lidí, kteří ještě nejsou tak zabudovaní, aby přestali vidět.
Náročnější a užitečnější alternativa je vzít čerstvé oči vážně. Ne zahodit vše, co existuje, zkušenost opravdu zná věci, které nezkušenost nezná. Ale zacházet s třením jako s informací, ne s problémem k vyřešení, a ptát se upřímně: co mi toto říká o mezeře mezi mým modelem a dnešní realitou?
Jak vypadá růst, když ho přestaneme měřit jenom jedním směrem
Růst byl v organizačním prostředí, které znám, definován převážně jako větší, rychlejší, vyšší. Více tržeb, více trhu, více lidí, více efektivity. To je koherentní definice v konkrétním kontextu, když je prostředí stabilní, cíl jasný a otázka zní pouze jak dělat více toho, co funguje. Je to podstatně méně užitečná definice ve chvíli, kdy samo to co funguje je otázkou, kdy prostředí je natolik komplexní, že optimalizace jedním směrem produkuje neočekávané náklady jiným, kdy lidé, které chcete přilákat a udržet, hledají něco, co model větší-rychlejší-vyšší do svého kalkulátoru vůbec nezapočítává.
Růst má mnoho tváří. Může znamenat skutečně naslouchat tomu, co vám říkají lidé nejblíže práci, a nechat to něco změnit, ne jako manažerskou techniku, ale jako reálný přenos informací od lidí, kteří vědí věci, které vy nevíte. Může znamenat budovat něco udržitelného místo maximalizovaného, což vyžaduje brát vážně delší časový horizont a širší systém než optimalizaci pro nejbližší metriku. Může znamenat stávat se ekologicky zodpovědnějším ne proto, že to vyžaduje legislativa, ale protože jste pochopili, na hlubší úrovni než je shoda, že způsob, jakým operujete, má následky pro systém, jehož jste součástí. Může znamenat přijímat různorodost ne jako položku k zatržení, ale protože jste skutečně pochopili, že homogenní myšlení produkuje homogenní závěry, a problémy, které řešíte, jsou natolik komplexní, že vyžadují více než jeden druh inteligence.
Všechno tohle je růst. Nic z toho se neobjeví rovnou ve čtvrtletním čísle. A všechno to vyžaduje od leadera něco, co tradiční model růstu nepožadoval: ochotu cenit si toho, co ještě nejde plně změřit, rozšiřovat svůj rámec za vlastní zájmy a vlastní časovou osu, definovat úspěch způsobem, který je větší než model, na kterém jste postavili kariéru.
To není malý požadavek. Vyžaduje specifický druh intelektuální odvahy, odvahy držet vlastní předchozí úspěch dost lehce na to, abychom se ptali, zda je správnou šablonou pro to, co přichází.
Být dost odvážný soudit méně a učit se více
Když narazíme na něco neznámého, způsob práce, perspektivu, soubor priorit, který se nemapuje na náš vlastní, mozek sáhne po hodnocení dříve než po porozumění, protože hodnocení je rychlé a používá existující kategorie, zatímco porozumění vyžaduje zůstat otevřený dost dlouho na to, aby nová informace mohla přeorganizovat to, co si myslíme. Hodnocení se cítí jako rozlišování. Často jím je. Může to ale být také mechanismus, který chrání náš existující model před kontaktem s čímkoliv, co by vyžadovalo aktualizaci.
Rozdíl je důležitý, protože co odsoudíme, to přestaneme přijímat jako učení. A v tomto konkrétním okamžiku, kdy tempo změn v tom, jak lidé pracují, co hodnotí, jak organizace potřebují fungovat, je skutečně rychlé, náklady na přestání učení nejsou teoretické. Projevují se v kvalitě rozhodnutí, v tom, jací lidé zůstávají a jací odcházejí, v mezeře mezi tím, co si leader myslí, že se děje, a tím, co se skutečně děje v organizaci, kterou má chápat.
Co vidím u lídrů, kteří s tím zacházejí dobře, není to, že pozastavili hodnocení, to by je učinilo neefektivními jinde. Je to to, že se naučili všímat si, kdy hodnocení proběhlo automaticky, dříve než porozumění mělo šanci se utvořit, a držet ho v takové chvíli trochu volněji. Ptát se, co by mohli přehlížet. Zacházet s vlastní reakcí na něco neznámého jako s daty o svém modelu, ne jako s důkazem o té věci samotné.
Toto je specifická psychologická práce, která je na seniorní úrovni vyžadována, a se téměř nikdy neřeší v leadership development programech, protože se to hůře baluje než dovednost. Zahrnuje to být ochoten cítit nejistotu ohledně věcí, o nichž jsme byli sebejistě přesvědčeni. Zahrnuje to přerušit pohodlí toho, co bylo vždy děláno, ve prospěch toho, co by skutečně fungovalo lépe. Zahrnuje to vzdávat se vlastního nejlepšího zájmu, když širší obraz ukazuje jinam.
Tento poslední bod stojí za to nechat na chvíli být. Nejzávažnější rozhodnutí o růstu, organizačně i osobně, skoro vždy zahrnují nějakou verzi odložení toho, co je nejpohodlnější nebo nejznámější nebo nejbezprostředněji v našem zájmu, ve prospěch toho, co vyžaduje širší obraz. To není malá věc, co od kohokoliv požadovat. Je to ale to, co leadership na této úrovni skutečně znamená.
Svět se točí s vaším souhlasem i bez něj
Existuje verze tohoto rozhovoru, která rámuje adaptaci jako volitelnou, něco, co si více osvícení lídři vybírají dělat, pokročilá praxe pro ty, kteří mají zájem. Nepovažuji to za upřímné rámování. Svět se mění tempem a směry, které nečekají na organizační připravenost ani komfort vedení. Lidé vstupující nyní do pracovního trhu nesou jiné referenční body, jiná očekávání, jiné informace o tom, co je možné a co je udržitelné. Ekologické a sociální tlaky, pod nimiž organizace operují, jsou reálné a budou se zesilovat. Komplexita prostředí, v němž většina organizací naviguje, se nesníží.
Nic z toho není argument pro paniku ani pro celkové opuštění toho, co fungovalo. Zkušenost je skutečně cenná. Institucionální znalost má svoji váhu. Vzorce, které zkušený leader rozezná, nejsou dostupné někomu, kdo jimi neprošel. Ale zkušenost, která přestala být v kontaktu s aktuální realitou, není moudrost, je to historický záznam používaný jako mapa přítomnosti, a mezera mezi mapou a územím se má tendenci rozšiřovat, dokud něco nevynutí setkání s realitou.
Lídři, kteří s tím zacházejí nejlépe, jsou ti, kdo pochopili na úrovni hlubší než intelektuální souhlas, že jejich vlastní model není území, je to jeden způsob čtení území, postavený v konkrétních podmínkách, užitečný v konkrétních kontextech, a vyžadující průběžný kontakt s realitou, aby zůstal relevantní. Drží ho jako zdroj, ne jako pravidla. Jsou skutečně, ne performativně, zvědaví na to, co by mohli přehlížet. A jsou ochotni dělat nepohodlnou práci zkoumání vlastních defaultů, ne proto, že jim to někdo říkal, ale proto, že pochopili, že jejich vlastní model je věcí, která bude mít nejpravděpodobněji svoji roli omezení, a že jeho aktualizace je ta nejproduktivnější dostupná práce.
Tato ochota, zůstat v upřímném kontaktu s tím, co se skutečně děje, přidat nové facety k tomu, co fungovalo, místo pouhé obrany toho, co se vždy dělalo, přerámovat to, co jsme rychlí odsoudit, protože nám to není známé, a přerušit s tradicí, když širší obraz to vyžaduje, není osobnostní rys. Je to praxe. A jako každá praxe se rozvíjí opakováním, nepohodlím a rozhodnutím, dělaným znovu a znovu, zůstat zvědavý místo jistý.
Takto vypadá růst, když ho přestaneme měřit jenom jedním směrem.
Pokud vás téma zkušenosti, změny a leadershipu ve firmě zajímá prakticky, podívejte se také na Management a leadership, přečtěte si také text o rozhodování managementu nebo se podívejte na profil Mirelly Kreder.
❓ Nejčastější otázky k tématu zkušenosti, leadershipu a růstu
Není tohle jen další verze „rozumějte generaci Z“?
Ne. Článek se nevěnuje tomu, jak pochopit mladší zaměstnance. Věnuje se tomu, co se děje s modelem leadera v čase, proč zkušenost může vést ke kognitivní rigiditě a co je potřeba, aby vedení zůstalo relevantní v měnícím se prostředí. Generace jsou pouze jedním z kontextů, ve kterých se tato dynamika projevuje.
Jak poznám, že problém není v týmu, ale v mém vlastním modelu řízení?
Jedním ze signálů je situace, kdy vysvětlení problémů opakovaně hledáte mimo vlastní způsob uvažování. Tým není sladěný, noví lidé nerozumějí tomu, jak se věci dělají, standardy se snížily nebo se změnil trh. Taková vysvětlení mohou být správná, ale pokud váš vlastní přístup zůstává pokaždé nedotčený, stojí za to položit si otázku, jaké předpoklady o fungování organizace už dlouho neověřujete.
Znamená adaptace, že se mám vzdát standardů a toho, co fungovalo?
Ne. Adaptace znamená rozlišit, které standardy jsou skutečně základem efektivní práce v aktuálním kontextu a které se staly standardy pouze proto, že je dlouho nikdo nezpochybnil. Zkušenost je cenná, ale neměla by se stát pravidlem, které brání kontaktu s aktuální realitou.
Proč může být čerstvý pohled mladších lidí pro zkušeného leadera tak důležitý?
Lidé, kteří nejsou dlouhodobě zabudovaní v existujícím systému, mohou vidět věci, které se pro zkušené pracovníky staly neviditelnými. Familiarita totiž vytváří mentální filtry. Čerstvý pohled proto nemusí být naivitou. Může přinášet informace o rozdílu mezi tím, jak si organizace myslí, že funguje, a tím, jak skutečně funguje.
Jak souvisí schopnost leadera měnit vlastní mentální model s růstem organizace?
Pokud se mentální model lidí na vrcholu organizace stane omezujícím faktorem, samotná změna struktury problém nevyřeší. Struktura je totiž do určité míry výrazem způsobu myšlení. Když leader aktualizuje svůj model a začne skutečně zkoumat vlastní předpoklady, vytváří prostor pro změnu celého systému kolem sebe.
Mirella Kreder je specialistka portálu Vlastní cesta na organizační psychologii, firemní kulturu, komunikaci a řešení konfliktů. Pomáhá firmám zvládat změny, posilovat důvěru a motivaci lidí a vytvářet prostředí, ve kterém se dobře pracuje i dosahuje výsledků. Je obchodní psycholožka, certifikovaná mediátorka, koučka a odbornice na emoční inteligenci, vyjednávání a týmový rozvoj.
Více o Mirelle: vlastnicesta.cz/poradce/mirella-kreder/
