Dnešní konkurenční boj firem probíhá jiným způsobem než v minulém století. Současné firmy hledají nové nástroje, které by jim poskytly větší konkurenční ofenzivnost, ale na druhé straně i konkurenční odolnost v rámcích legálních hranic tržní soutěže. Hledají se modely a cesty jak překonat kunkurenční subjekty, které dnes nejsou umístěny jen u přímých konkurentů, ale jak se ukazuje, jde se až k hranicím konkurečních střetů, které bychom mohli nazvat „hranice až na ostří nože“.
Konkurenční boj
O konkurenční výhody se firmy střetávají nejen v produktové sféře, ale i ve sféře odběratelské. Přímo u zákazníků, přímo u dodavatelů a přicházejí na trh i noví konkurenti. Ti dokáží svým know-how, především v technologiích, lepším technickém zázemím, novými poznatky z výzkumu a profesionalitou personálu, rozvinout konkurenční střet.
Dlužno říci, že dnes i menší firmy dokáží položit „na lopatky“ i mohutnější firmy, které se často holedbají svým věhlasem. Tyto však jsou často stiženy syndromem rutinérství, zastaralými názory na vývoj a výzkum produktů a častým vnímáním a uspokojováním jen sama sebe. Toho využívají potenciální noví konkurenti a svou agilitou překonávají hranice „dinosaurů“ a profitují tam, kde by se to dříve nečekalo.
Další vážnou sílu v konkurenčních střetech lze vidět v genezi substitutů, kteří přidávají užitnou hodnotu např. vznikem integrovaných produktů, které dříve byly nakupovány jako produkty jednotlivé. Uveďme příklad: před deseti lety nás ve východní zóně překvapil mobilní telefon. Tato jednotlivost v užitnosti byla vznikem substitutů však rázně překonána. Dnes máte na svém mobilu diktafon, přehrávač MP3, GPS, přenos obrazů a dokonce videoklipů, radio, hry, e-mail, internet. Mobil vám funguje jako pager k Vašemu zaparkovanému osobnímu autu a to ještě není všem dnům konec. Dnes jsou např. mobily, které snímají vaši zdravotní situaci v zátěžových stavech.
Vrátíme-li se k podstatě oblastí složitosti konkurence zjistíme, že rozumnou analýzou jsme schopni ohodnotit cca pět sil, které je nezbytné v rámci analýzy nejen hodnotit, ale brát velmi vážně (viz obr.) Toto za nás udělal svým modelem velmi vtipně pan Porter.
Již zřetelně však nesdělil, že je nezbytné zahrnout, což se dost často v praxi neděje, synergetické vazby vzájemného působení těchto sil. Ono totiž opomenutí některé ze synergetických vazeb může dojít při analýze konkurenčních hrozeb k velmi vážným kolapsům i třeba velkých firem. Např. cestou ztráty postavení na trhu nebo značky.
Porterův model nástroj pro analýzu rivality na trhu
A nyní k jádru věci. Chceme-li pochopit podstatu geniality Porterových myšlenek, musíme umět nalézt a využít manažerské nástroje, které by v krátké době umožnily alespoň částečně ohodnotit a racionálně kvantifikovat vliv nejen těchto pěti sil, ale i vlivy mezi nimi vzniklých synergetických vazeb. A pozor, tyto vazby nejsou konstantní, ale silně proměnlivé v čase i tržním prostředí.
Rivalita na trhu podle Portera a jeho obecně platných sil je znázorněna přiloženým obrázkem. Primárně působí 4 síly, pátou silou je právě konkurenční rivalita.
Jak je zřejmé, je to práce pro tým erudovaných pracovníků firem, znalých firemních hodnot a správně zainteresovaných na léta příští, která budou ještě těžší. Pro úspěšnost efektu pro firmu je nezbytná týmová práce. Manažeři by měli být asertivní k brainstormingu a metodice afinity incidentů (případů, příhod, událostí, epizod, kauz, apod.) z práce konkurence a vlastní firmy.
Pozn.: *K vysvětlení incidentní události. Jde o takové události, které mají neprázdný průnik, tedy prostor, kde může dojít ke střetu nebo už došlo. Z geometrie je známo, že dvě roviny jsou incidentní mají-li alespoň jednu průsečnici.*
