Technika ani logika nemusí pracovníky zapojit
Přišla nová změna. Manažerům a vedoucím pracovníkům většinou nečiní problém ji správně popsat. Definovat důsledky, případně spočítat, jestli její zavedení přinese větší efektivitu (v procesech, projektu, vývoji, …). Znají své prostředí a mají zkušenosti s tím, co a jak technicky funguje. Snadno připraví logicky správný postup pro zavedení změny viz tabulka první sloupec.
| Technika změny | spojnice | Psychologie změny |
|---|---|---|
| + |
|
|
Spojme techniku s psychologii. Vytvořme postup, který v jednotlivých etapách bude přirozeně a individuálně zapojovat členy týmu. | ||
Logicky popíší budoucí stav. Sestaví všechny změny v činnostech, procesech. Vyberou správná kpi pro měření změny. To vše integrují do jednoho plánu. Samozřejmě plán vytvoří ze všech potřebných činností po sobě následující. Podle charakteru vyberou pracovníky s potřebnou kvalifikací a spočítají či odhadnou potřebné kapacity. Když vše tak krásně logicky do sebe zapadá, stačí jen plán představit týmu a pustit se do práce. Tady realizace nové změny může tvrdě narazit. I když pracovníci budou chápat, že je to logická a nejjednodušší cesta, nemusí se aktivně zapojit. Třeba jen proto, že dostávají další úkol. Třeba proto, že se v řešení nevidí se svými nápady a jsou jen součástí plánu někoho jiného. Dobrý plán nepřivede pracovníky k tomu, aby jej chtěli realizovat.
Psychologie startuje pracovníky
Ne každý hned chce, ne každý hned vidí přínosy pro sebe a tým. Bez ohledu na to, že by to měla být jeho povinnost v rámci jeho pracovní pozice. Možná právě lepší efektivita způsobí, že bude propuštěn, nebo se bude muset učit nové věci, které nejsou jeho parketou. Jejich vnitřní, většinou neviditelné motivy mohou brzdit zapojení pracovníka, brzdit jeho kreativitu. Řekněme si na rovinu – “Kolik z nás jde do nových projektů, protože ví, že se vždy naučí něco nového a každou novou věc ve svém životě uplatní?”
Vedle logického plánu je třeba připravit “psychologický” plán viz tabulka druhý sloupec. Změny vyžadují aktivní zapojení potenciálu pracovníků. Přivést je k tomu, že novinky jsou jejich pozitivní budoucnost. U každého člověka je to však jiná budoucnost. Vychází z něj samotného, z jeho přesvědčení, názorů, zkušeností. K tomu manažer potřebuje znát každého pracovníka, chápat ho jako originální individualitu. Znát jeho úspěchy, neúspěchy, komunikační styl, ale také impulsy na které reaguje pozitivně a díky ni zapojuje svůj potenciál.
K tomu všemu každý člověk prochází životními etapami, prochází stresovými situacemi. Řeší občas neuchopitelná jednání kolegů (vztahy). Někdy se může již potýkat se syndromem vyhoření. Jak poznat, že se jedná o krátkodobý intenzivní stres nebo již o vyhoření, nebo také jen o lenost u pracovníka, který má dobře zvládnutou komunikační stránku věci? Jde to. Stačí jen přizvat profesionálního psychologa.
Spojení profesionálů z různých oborů dokáže urychlit změny nebo přinést synergické efekty. Představte si manažera “technika”. Pokud chce dobře vymyslet technickou stránku věci, musí myslet technicky. Právě, když myslí technicky, vždy můžou mu uniknout některé například vztahové záležitosti. Stejné je to s psychologem. Pokud se však setkají dva odlišné manažerské typy (technicky orientovaný, psychologicky orientovaný) schopné vzájemné spolupráce, budou se dobře doplňovat. Každý si pohlídá svou stránku zájmu. Pokrok jde tak rychle dopředu, že nemůžeme být odborníci na všechny potřebné specializace. Jejich propojením vzniká skvělý tandem, který ocení nejen šéfové – prokazatelnými výsledky, ale také lidé osobním rozvojem. Pro všechny pak vzniká skvělá budoucí perspektiva. Poradci Vlastní cesty takové tandemy již vytvořili a aplikovali s úspěchem u svých klientů.
Paradoxně změna motivuje
Nemám na mysli jen změnu, kterou potřebujeme zavést. ale i změnu toho, jak lidí vést. Změnu postupu při hledání řešení. Manažeři většinou aplikují postupy, které se jim při určitém problému osvědčili. Tak to láká k tomu, že postup se osvědčí i u dalšího problému. Jenže vždy je více variant postupů např.
- Představíte téma, uvedete ukázky a pak je necháte tým hledat jeho vlastní řešení.
- Dáte týmu zadání bez omezujících podmínek a necháte jej najít minimálně 3 řešení. Teprve pak jim ukážete další možnosti. Následně jim předvedete další aplikace nebo zkušenosti odjinud. Sami si pak rozhodnou, co do řešení zapracují a co ne.
- Zvolíte vhodnou metodu, např. Ishikawův diagram a dáte dílčí zadání s omezeními, která zapadají do kontextu řešeného problému. Výsledky pak zasazujte do tohoto kontextu.
- Napřed připravíte celkový koncept budoucího stavu. Představíte nebo společně hledáte přínosy. Počkáte až se každý v konceptu někde uvidí. Teprve pak zadáváte konkrétní zadání pro jednotlivce nebo týmy.
To jsou jen některé možnosti postupu, jak hledat řešení s týmem. Věřte, že pokud volíte stále např. postup 2., budou nápady postupně upadající nebo budete dostávat stále podobná řešení. Nedostanete nic revolučního. Zkuste změnit postup a můžete sklidit i nadšení týmu. Změna v postupu, něco nového na co lidé nejsou zvyklí, motivuje sama o sobě. Samozřejmě pokud máme správnou firemní kulturu týmu / firmy. Prostředí strachu těmto postupům nenahrává.
Více času na přípravu, lepší řešení na závěr
Budoucnost patří řešením, který jsou inovativní (kreativní). Mají nový potenciál na trhu. Pracovníci v něj věří a sami se do něj zapojují, protože chtějí. Každý dobrý manažer ví, že příkazem nelze dosáhnout zapojení potenciálu zaměstnance. Je třeba mnohem víc než logika řešení. Chce to zapojit psychologii a komunikaci. Posléze zjistíte, že zavedení změny, kde jste při jejím plánování zohlednili lidský faktor a věnovali jste tím více práce přípravě (na to jak komunikovat změnu, jak vtáhnout pracovníky, ….), je v konečném důsledku efektivnější. Váš tým domyslí a dotáhne, co Vás ani nenapadlo.
Článek navazuje na cyklus připravený ve spolupráci s Firemním sociologem – Jak dostat změnu do hlavy.
