Výkonní a klíčoví pracovníci
Každý manažer dobře ví, že v týmu jsou někteří lidé orientovaní na výkon. Většinou se nejedná o velký počet. Na druhou stranu jsou zde i ti, kteří se vezou. Pak zde máte nezanedbatelnou skupinu pracovníků, kteří udělají dobře svou práci, ale nejde s nimi počítat pro nadstandardní výkon. Typologií týmu se zde nechci zabývat, protože existují desítky různých modelů a pojmenování. Podívejme se na ty nejdůležitější pracovníky, kteří táhnou tým dopředu. Někdy jsou nazývaní key person. Jsou to lidé:
- kteří pracují většinou víc než ostatní – podávají nadprůměrný výkon
- nedělají chyby a zvyšují kvalitu práce
- zapojují se dobrovolně
- drží klíčové informace – někdy i Know How firmy
- není jim firma lhostejná – oni si ji sami vybrali
- mají dlouholeté zkušenosti
- …
Přijde-li krize má management tendenci plošně například snížit mzdy. Je to velmi často jedna z největších položek firemního rozpočtu. Takto jsou hned vidět změny v úsporách. Co to ale udělá s pracovníky, když takové restriktivní opatření plošně nařídíte? Kdo asi bude cítit největší rozpor, nespravedlnost? Ano přesně ti, kteří podávají dlouhodobě největší výkon. Právě jim v době těchto opatření prolítne vzpomínka na přesčasy, práci o víkendu nebo večery s notebookem u sklenky vína.
Tady přichází další otázka – “Kdo může firmu vytáhnout z krize?” Právě ti, kteří znají nejvíc a podávají největší výkon. Právě je firma v období krize potřebuje nejvíc. Na nich je třeba stavět přerod firmy. V krizovém období budou muset “zabrat” nejvíc (neberete v úvahu jen dobu strávenou v práci – jsou to lidé, kteří přemýšlejí doma nebo večer v klidu tvoří nová řešení) a nebo také budou zváni k velmi odpovědnými rozhodnutím. Jsou to právě key person. Pokud tito pracovníci budou cítit křivdu, snadno je napadne myšlenka k odchodu k jiné firmě. Rychle si umí spočítat 1 a 1. Jsou to zase oni, kteří se nemusí bát o to, že by práci nezískali. A ostatní pracovníci Vám v zásadních otázkách nepomohou.
Pokud byste si chtěli spočítat, co Vás bude stát odchod 5 key person s dlouholetými znalostmi a zkušenostmi, tak počítejte:
⌀ mzda HR na výběr pracovníka* cca 2-3 měsíce + ⌀ mzda na pracovníka * doba zapracování (1-12 měsíců dle typu pozice) + škody způsobené odchodem + náklady na zastupování + někdy i odchod zákazníků vázaných na key person + někdy i odchod pracovníků navázaných na key person + … * počet odchozích key person
Asi i v malé firmě se můžete dopočítat do řádů milionů korun.
Nešvary krizového managementu v praxi
Opakovaně jsem se setkal s řadou manažerských nešvarů. Pokud přijde krize, zvažte i jiná než jen celoplošná opatření, která velmi často vyvolávají pocit křivdy. Nabourávají první pilíř motivace – SMYSL. Potřebujete spíše využít potenciál těch, kterým na firmě záleží. Vyvarujte se prosím například těchto nešvarů (je třeba na nich pracovat v době, kdy žádná krize není):
- manažer neví, kdo je key person v jeho týmu
- manažer přetěžuje key person – přeci to zvládnou spolehlivě a rychle
- není jasné, co a kdo drží reálně know-how týmu nebo firmy (to je hlavní problém malých a mladých firem)
- manažer neví, které informace jsou chráněné (protective information)
- manažer neudělal nic, aby zbrzdil nebo zamezil odchodu key person
- key person nejsou cíleně rozvíjeni – ideálně individuálně
- stav krize se “drží“ zbytečně dlouho vč. restriktivních opatření – jen abychom vydělali co nejvíc, lidé jsou až na druhém místě
- není plán uvolnění restriktivních opatření a odměn pro ty, co pomohli
- …máte-li další zkušenosti, pošlete nám je do diskuse ….
Možná opatření, která Vám pomohou být i v době krize spravedliví a přísní například:
- key person zachovejte jejich plat nebo zvyšte s ohledem na výkon, který odvedou
- nabídněte key person odměnu při prvních přínosech a poklesu krize
- udělejte pro key person plán nárůstu, nebo kompenzace jejich uskromnění (nejde jen o peníze!)
- dejte jim nějakou jistotu, že o ně máte zájem i v dalších letech
- …
Každý jsme jiný. Každý máme jiné postoje. Většinou se dodržuje poměr určitého počtu pracovníků na manažera, tak by měl znát své pracovníky. Neházejme všechny do stejného pytle, když přijde na krizi. Ukažme, že známe jejich výjimečnost a vážíme si jich.
