Podnikáte dlouho? Pak víte, že přijde situace, kdy je třeba změna. Jsou situace, kdy se důvěra vytratí, kdy snaha ztrácí smysl, kdy rozumná rozhodnutí nelze prosadit, kdy není čas na nové strategické projekty. Tady už není něco v pořádku. To vše jsou situace, kdy je vhodné pozvat krizový management a krizového manažera.
Většina majitelů pracovala na vybudování své firmy nad rámec všech zaměstnaneckých standardů, které jsou pro řadu zaměstnanců nepředstavitelné. Hlavně v oblasti know how. Majitelé museli mít nápad a ten zpracovat do plně fungujícího know-how, které se na trhu potkalo s úspěchem. Tady věnovali firmě všechny své nejlepší znalosti, nápady. Museli sledovat konkurenci, trendy na trhu a vlastně se neustále učit. Z pohledu času věnují většinou vlastní firmě vše, práci 24 hodin denně a 7 dní v týdnu. Jejich přemýšlení a práce nekončí po skončení pracovní doby.
Je jasné, že takový nápor lze vydržet jen po určitou dobu. Někdo to vydrží 20 let, někdo 30 let. Udržet krok s neustále komplikovanějšími procesy, novými technologiemi a pokaždé s rozdílnými přístupy a rozmary zaměstnanců, je prostě velmi náročné. Přežít tento tlak je možné, jen když budete mít okolo sebe lidi, kteří převezmou jistý díl odpovědnosti za určitou část práce ve firmě, budou samostatní a budou, podobně jako majitel, reálnou součástí firmy.
Jak poznat krizi – klíčový parametr
Majitelé ve správné snaze si ulevit od tíže odpovědnosti začali správně delegovat a vytvářet si tým lidí okolo sebe. Dali jim důvěru, kompetence, možnost seberealizace a čekali, že stejně jako sám majitel se do práce zakousnou. V praxi se mi často ukázalo, že si takovou důvěru řada manažerů vůbec nezaslouží. Právě špatný výběr, minimální nebo vůbec žádná kontrola, akceptace alibi a výmluv často vede ke špatným výsledkům a často až krizi.
Bohužel, majitel často udržuje kompetence u těchto lidí i přesto, že tuto skutečnost již odhalil. Důvody jsou různé. Například,
- v danou chvíli není nikdo jiný, tak schopný a zasvěcený, který by danou práci zvládl.
- majitel není aktuálně schopen dát někomu novému – cizímu takovou důvěru, aby měl jistotu, že to pro firmu dopadne dobře.
- ta nejhorší možnost je – majitel ví, že je pro něj bezpečnější mít takového člověka pod kontrolou, než aby si z něj udělal nepřítele. Nepřítele, který mu může znepříjemnit podnikání, například odchodem ke konkurenci, i s informacemi nabytými v dané firmě.
Pokud jste v takové situaci, je třeba ji hned řešit. Jakékoliv prodlužování má pro Vás zásadní dopady – od nemožnosti spát až po zhoršování firemních výsledků. Vše dosud popsané má různá řešení. Jedno z možných a poměrně efektivních řešení, je krizové řízení.
Krizový management – poslední záchrana před zánikem
V českých zemích je KRIZOVÝ MANAGEMENT trochu zprofanovaný. Spousta lidí si dodnes myslí, že KRIZOVÝ MANAGEMENT znamená řízení firem, které dospěly k zániku. Nebo je jím také myšleno řízené tunelování aktiv pro jiné účely. Prostě systematicky, dle zákona a co nejklidněji ukončit působení. A krizový manažer je člověk, který postupnými kroky snižuje náklady firmy, dokud firma nebude bez nákladů a pak se prostě uzavře.
Je to omyl!
Krizový management je naprosto běžná pomoc v životních etapách firmy. Vždy vznikne období, kdy je hodně problémových situací, které je třeba vyřešit nebo zavést nové změny, aby se firma posunula dále, nebo připravit firmu na nástupce po majiteli. Přesně takto to chápeme a proto pro krizový management používáme pojem REAL MANAGEMENT.
Každá firma je jiná a potřebuje něco jiného. Někdy stačí odstranit jeden problém a zaměstnanci se rozjedou a někdy je třeba přenastavit celou firmu. To je důvod, proč u krizového managementu po základní analýze navrhujeme tyto možnosti:
1) řešení dílčího problému 2) převzetí a vrácení nové firmy 3) spuštění nové dceřinky
1) Řešení dílčích krizových problémů
Vyřešit jen dílčí problém má celou řadu výhod. Je to rozhodně levnější. Firma má možnost si načíst krizového manažera a poznat jeho schopnosti. Rozhodnout, zda je manažer dostatečně důvěryhodná osoba pro další úlohy. Pak hlavní a zásadní přínos dílčího řešení je, že zaměstnanci poznají, že majitel chce změnu a hodlá pro ni najmout i externistu. Skončily všechny únikové cesty a cesty výmluv. Ono také platí, že každý problém má příčinu na obou stranách. Každá strana dostane možnost udělat nápravu. Tím se také odhalí schopnost přijmout změny na všech stranách a dosáhnout stanovených cílů.
Jaké dílčí problémy se dají řešit?
- odhalení dosud neodhalených neloajálních manažerů, zaměstnanců
- nastavení kapacit a očista přebujelých aktivit
- nastavení reportingu a rozhodovacích procesů
- kontrolní mechanismy
- …
2) Převzetí a vrácení nové firmy
Vlastně jde o zásadní proces očisty firmy a nastartování nového rozvoje. Nastavíte si společný plán změny, který krizový manažer realizuje. Ten sice respektuje historii firmy, ale je na ní nezávislý, stejně jako na stávajících vztazích, a může mnohem efektivněji postupovat v naplnění plánu.
Zní to skoro jako sci-fi. Jenže brzy zjistíte, že pokud požadujete kvalitní činnosti, děláte rozhodnutí, která jsou smysluplná a vedou k malým přínosům a následně k větším. Rozumní a loajální zaměstnanci se sami přidají. Ti, kteří nechtějí pracovat na úspěchu firmy, by stejně dobře nepracovali a tak je lepší ať nebrzdí ty schopné. Tento efekt velmi napomáhá k rychlé očistě a zefektivnění firmy.
3) Spuštění nové dceřinky
Tato varianta je zcela ideální pro nový projekt, který máte třeba i dlouho v šuplíku. Takový projekt, na který dlouhodobě nemáte energii, kapacity, nebo vhodné lidi. Nebo by jste jej chtěli řešit se stávajícími lidmi ve firmě a ti vám dlouhodobě tvrdí, že už nic dalšího nezvládnou. Nebo chcete nový tým a nový byznys nezávislý na aktuálním.
Tady je možné vybudovat “dceřinku” stávající firmy. Na klíč necháte Real manažera připravit celý projekt, od vytvoření právní entity, přes vytvoření byznys plánu, až po personálního naplnění a realizaci zkušebního provozu takové společnosti.
Pokud právě toto hledáte, jsme připraveni se s vámi setkat a probrat Vaše potřeby a vize. Můžeme Vám dát zpětnou vazbu a zhodnocení vašich možností, případně navrhnout formu spolupráce vázanou na dané potřeby.
