Proč implementovat strategický manažerský systém Balanced Scorecard
Realizace firemní strategie nutně potřebuje správný systému řízení (strategické prostředí), soustavu ukazatelů výkonnosti a jejich vzájemné propojení. Slabinou většiny dosavadních modelů řízení je zásadní orientace pouze na finanční ukazatele. To souvisí s tlakem majitelů a investorů na vysokou návratnost vloženého kapitálu a rychlý vysoký růst hodnoty firmy. Tento tlak bohužel velmi často preferuje krátkodobý výkon na úkor dlouhodobého růstu nebo stability.
Co to je model Balanced Scorecard (BSC)?
Systém Balanced Scorecard (dále i BSC) je jedním z nejkomplexnějších modelů strategického systému měření výkonnosti. Metodu definovali Robert S. Kaplan a David P. Norton. V rámci své praxe ve firmách pochopily omezenou schopnost pouhých finančních ukazatelů pro stanovení, měření a kontrolu úspěšnosti realizace firemní strategie. Poznali také potřebu vytvoření komplexního modelu, který umožní skutečné objektivní měření.
Model BSC pomáhá převést strategii firmy do konkrétních plánů a měřítek a vytváří strategickou zpětnou vazbu s informací o úspěšnosti realizované strategie. Plně zachovává finanční měřítka (metriky), ale doplňuje je o další 3 tzv. perspektivy, tvořící nový rámec systému měření výkonnosti.
Čtyři perspektivy dle autorů dostatečně postihují klíčové oblasti strategického prostředí firmy a umožňují kontrolu všech strategických cílů. Perspektivy jsou:
- Finanční – zisk, ziskovost, cash flow, výnos kapitálu, návratnost kapitálu, …
- Zákaznická – počet zákazníků, podíl na trhu, ziskovost zákazníků, …
- Interních procesů – náklady procesu, doba cyklu, počet neshod, obrátka zásob, …
- Učení se a růstu – počet školení, počet nových znalostí, počet nových produktů, …
BSC nastavuje měřitelné ukazatele do rovnováhy v jednotlivých perspektivách. Měřítka jsou ukazatelem rovnováhy, mezi výstupními (výsledky předchozího úsilí) a hybnými silami budoucí výkonnosti. Z tohoto pohledu je BSC vhodný nástroj k řízení dlouhodobé strategie.
Jak se model BSC vytváří?
Model BSC se tvoří shora dolu, tedy od úrovně strategické jednotky (SBU – Strategy Business Unit) jako celku dolů, přes jednotlivé části, útvary až po jednotlivce. SBU je základem, protože každá SBU musí mít stanovenu a popsánu svoji strategii. Implementovaný model strategického prostředí BSC je pro okolí firmy signálem, že firma je strategicky řízena. To v případě skutečného provádění akcí znamená, že má perspektivu dlouhodobého rozvoje a růstu.
Postup zavedení BSC má tyto základní kroky:
- Vytvoření týmu – týmu, který pak následně řídí model BSC v jednotlivých SBU
- Vyjasnění firemní strategie a scénářů strategie
- Definování cílů, měřítek (KPI)
- Převedení cílů do 4 perspektiv BSC
- Kontrola vztahů příčina a následek
- Rozpad cílů a měřítek do organizačně nižší složky až na jednotlivce
- Přenos cílů do grafické podoby – mapa strategie
- Převod cílů a strategie do taktických plánů a operativních úkolů
- Zpětná vazba – analyzování měřítek výkonnosti firmy a uplatnění nově získaných znalostí
Je jasné, že vytváření funkčního modelu BSC je týmová práce, řízená vrcholovým managementem
a dotýkající se všech pracovníků firmy. Ti musí principy modelu pochopit a pochopit konkrétní přínos plnění svých úkolů pro naplnění firemní strategie. Model kromě přenesení cílů do reálného života nastavuje rovnováhu mezi měřítky a tím vede k dlouhodobému stabilnímu rozvoji celé firmy. Proces zpětné vazby zvyšuje efektivitu používání modelu a podporuje změny vnitřního prostředí.
Velký význam má vizualizace. Podporuje nejen komunikaci strategie pracovníkům, ale také znázorňuje logiku firemní strategie – nejenom říkáme co chceme dělat, ale říkáme jak to budeme dělat a kontrolovat.
Není nutné zavedení BSC hned od začátku zavádět do všech úrovní firmy. Než si management a vybraný tým BSC zažije, je vhodnější využít BSC pro první organizační úroveň (oddělení, divizi, podnikatelský segment…) a pak postupovat dále až na jednotlivé pracovníky.
Obr. 1 BSC postup zavádění – Kaplan a Norton
Jaké jsou výhody modelu?
Výhodou modelu BSC je uvědomění si a používání vztahu příčina a následek. Jednotlivé cíle a metriky BSC jsou propojeny do logických návazností a umožňují jasné určení příčin a následků (hybných sil a měřítek výkonnosti). Například zvýšení znalosti pracovníků v oblasti realizace zakázek vede ke snížení času realizace a počtu vad a neshod. To zkracuje termín dodávky a zvyšuje spokojenost zákazníka, která může znamenat větší objem zakázek nebo vyšší cenu a tedy i zisk.
Obr. 2 Vztah příčina a následek a vliv činnosti na měřitelné ukazatele– Kaplan a Norton
Hybná síla – lepší znalost pracovníků – tak má za následek růst zisku firmy. Správné pochopení toho principu a správné nastavení cílů a měřítek BSC tak jednoznačně ukazuje způsob chování směřujícího k zvyšování výkonnosti a hodnoty firmy.
Závěr
Firemní strategii popsanou v modelu Balanced scorecard můžeme snadno představit všem pracovníkům.
Pracovníci snadno a prakticky najdou své místo v modelu BSC a svůj podíl na plnění strategie celé firmy. To je to, co potřebuje management od pracovníků – přispět k realizaci strategie.
Propojením BSC se systémem odměňování, pak podpoříme zájem pracovníků na plnění dlouhodobých cílů firmy a její strategie.
