Pořád vzniká něco nového. Management potřebuje zavést nový systém, dostat na trh nové projekty nebo ověřit novou technologii. Nebo také právě celá řada inženýringových firem realizuje neustále nová zadání svých zákazníků. Všude tam, kde se něco nového poprvé zavádí do praxe, je vhodné projektové řízení. Firmy potřebují nové a ideálně zkušené vedoucí projektu, kteří dokáží vymyslet a připravit projekt tak, aby zbytečně neutrácely peníze ani kapacitu svých zaměstnanců a přitom dosáhly požadovaného výsledku.
Projektům se věnuji od roku 1995. Vím, že to hlavní je logický zdravý úsudek, neustále být připravený na změnu, komunikovat a nedělat zásadní chyby. Po letech zkušeností mě významný zákazník požádal o sestavení specializovaných tréninků pro vedoucí projektů. Chtěl, aby účastníci uměli prakticky projekt vést a nebyly z nich “úředníci, držící se nějakého školení na projekty”. Prostě aktivní vedoucí, kteří dokáží přijmout změnu a odchýlit se i od procesu, když existuje lepší cesta. Po letech tréninků se stále potkávám s těmito největšími omyly vedoucích projektů, prosím, vyvarujte se jich.
Strategie projektu není třeba
“Dostal jsem zadání, tak budu dělat jen krok za krokem a sepíšu si posloupně jednotlivé úkoly. Co půjde, deleguji na členy týmu.” Jenže každý projekt se realizuje v prostředí firmy, zákazníka, a to se mění. Zasahuje velké množství lidí a každý má jiné zájmy. Potenciální změny lze odhadovat a vedoucí s nimi musí počítat! Také je třeba najít motivy všech zúčastněných, aby úkoly udělali správně a včas. Klíčové pro úspěšné dokončení projektu je najít způsob **JAK projekt realizovat** s tím, co je k dispozici. To je právě strategie.
Magický trojúhelník je teorie
“To jsou teorie, vše se stejně změní, tak co bych řešil. Stejně kvalita musí být dodržena stůj co stůj a zákazník nezaplatí ani o korunu navíc. Prostě jsme v područí zákazníka.” Jenže to není pravda. Všichni od školy známe magický trojúhelník Harolda Kerznera. Vrcholy trojúhelníku jsou rozsah, čas, náklady. To vše má zásadní vztah na kvalitu projektu. Platí zde např. pravidlo “Chci zkrátit termín, vzrostou mi náklady, snížím kvalitu.” Dá se to snadno pochopit, ale málokdo prakticky umí tato pravidla trojúhelníků použít ve strategii, harmonogramu projektu a hlavně v komunikaci se zákazníkem.
Komunikují se jen úkoly
“Tak jsem si nastavil projektové meetingy a pravidelně se všemi komunikuji.” Jenže dost často projektová porada sestává z kontroly a rozdávání dalších úkolů. Je to tedy ne moc příjemné setkání. Rozdávání úkolů považuje vedoucí za komunikaci s projektovým týmem. To je naprostý omyl. Členové týmu potřebují pochopit smysl, proč se daná etapa realizuje, co je jejich unikátní poslání, jaká je zpětná vazba od zákazníka, co se změnilo a proč. Těch témat je moc. Pokud je vedoucí projektu neumí včas odhalit a dobře komunikovat, tým nebude fungovat.
Na co zápisy, ty jsou pro hloupé
“Všichni jste pochopili co máte dělat? Odpověď: Jasně, šéfe. Všichni si vše pamatují a není třeba ztrácet čas zápisem.“ Už jen zeptat se, zda všichni vše pochopili, je problém. 99% lidí odpoví – ano. Na začátku to vedoucímu projektu ušetří čas, ale později se členové projektového týmu nemají možnost vrátit k tomu, co bylo dohodnuto. Navíc až začnou realizovat svůj úkol, začnou jim docházet souvislosti a vyvstane celá řada otázek. Už nemají možnost se vrátit k zápisu a přesvědčit se, co je požadované. Tak to buď udělají po svém nebo se neustále dotazují vedoucího projektu. Obojí je obrovská časová ztráta a vede to ke konfliktům.
Harmonogram je pro úředníky
“Kdo má čas vše podrobně plánovat a rozepisovat do tabulky. Hlavně, kdo bude neustále v ní opravovat změny. Zkuste si opravit MS project.” To je práce na full time job.” Najít rovnováhu, co vše naplánovat, co řešit na osobním setkání (F2F) je velmi těžké. Je třeba podchytit ty hlavní aktivity s největším dopadem na kvalitu a úspěch projektu. Ještě navíc správně naplánovat milníky projektu. Na vysvětlení by to chtělo velmi obsáhlý článek.
Reporty nejsou třeba, stačí splnit cíl
“Jediné, co potřebuji sledovat, je splněný cíl a dodržet rozpočet. To chce můj šéf a nebo zákazník.” Kdyby to bylo tak jednoduché, tak vedoucího projektu může dělat opravdu každý. Jenže, kde je rozložení kapacit (nejsou zbytečně přetěžovaní schopní jedinci), kde je cash-flow projektu, jak je na tom eliminace rizik, dodržujeme dílčí termíny (zvládneme tedy to hlavní), kolik změn ovlivnilo projekt a jaké jsou vícepráce, kolik jich můžeme fakturovat apod.
Za úkol může odpovídat více lidí
“Za tento úkol odpovídá Franta, Pepa a Jana.” To je něco, co jsem si myslel, že už není možné. Stejně tomu tak je. Pochopení nedělitelnosti odpovědnosti se stále znovu objevuje. Čím méně zkušení, tím lepší je schovat se za ostatní. Takové přidělení úkolů vede k tomu, že Franta si myslel, že začne Jana a Jana si myslela, že začne Pepa. Pak včas nezačnou a jsou pod tlakem s termínem. To když se to zachytí včas. Prostě odpovídá Franta a s ním spolupracuje Pepa a Jana.
Závěry pro nadřízené vedoucích projektů
Jakmile někde uvidíte náznaky výše uvedených vět, okamžitě zasáhněte a chtějte předložit – strategii projektu, harmonogram, zápis z jednání, report projektu apod. Vše si důsledně zkontrolujte. Předejdete nesplnění cílů projektů, rozjetí laviny konfliktů nebo brutální přečerpání rozpočtu. Nejste-li si jistí, v jakém stavu to je, tak mě poptejte o audit projektu.
