Firma, ale i organizace, či úřad je společenstvím vzájemně spolupracujících lidí. Až na nepodstatné výjimky platí, že lidé si v tomto společenství nejsou rovni. Každý pracovník zastává určitou pozici v níž hraje svou roli. Je vybaven zodpovědností, kompetencí a posláním. Z toho vyplývá, že pracovník se svým vlastním dílem podílí na efektivitě práce, nenese však odpovědnost v absolutní míře.
Ve společenství a tedy v každé firmě existuje sociální prostředí. Tento pojem bývá někdy zaměňován s vnitřní kulturou firmy. Ve skutečnosti je jeho obsah zcela odlišný. Kultura se sestává ze souboru zvyklostí, předpisů, formálních i neformálních tradic existujících v rámci organizace. Sociální prostředí zahrnuje to, jak se lidé v organizaci cítí. Jak silně (a zda vůbec) jsou psychicky propojeni se svou firmou, jak akceptují management a třeba i to, jak jsou ochotni stát za celkem, k němuž patří v časech obtíží.
Sociální prostředí firmy je již relativně dlouho předmětem zkoumání sociologů. Managementem bylo donedávna považováno za druhořadou vlastnost. Jeho řízení se dělo pomocí zásahů do firemní kultury.´Pokud jde o zjišťování stavu a analýzy potenciálních problémů v této oblasti, byl management poměrně chladným. Teprve příchod hospodářského poklesu a s ním nutnost vyrovnat se s potížemi způsobil, že problematika, jak se zaměstnancům ve firmě „žije“ získala zaslouženou pozornost. I firmy, které jinak mohly nabídnout jasně danou kulturu, pevně stanovený systém pozic a rolí a předvídatelnost se musely potýkat s problémy při komunikaci se zaměstnanci a v krajním případě s rozpadem kolektivu. Tyto potíže, společně s nerespektováním vůle managementu, nedůvěře zaměstnanců v něj, strachu a nejistoty v krizových časech mohl podstatě přitížit i dříve zcela zdravým firmám.
Příklad: *Počátkem roku 2010 americký prezident Barack Obama v návrhu rozpočtu zastavil projekt, který měl o deset let později vrátit lidi na Měsíc. Stalo se tak hlavně proto, že tento projekt se zpožďoval a neúnosně předražoval. Již o mnoho měsíců dříve výzkum prováděný na inženýrech NASA ukázal, že mnoho z nich nevěří tomu, co dělají. Lze se domnívat, že tato nevíra se promítla do prodražování, které nakonec stálo za stornováním celého díla. Obdobných příkladů naleznete ve svém okolí celou řadu.*
Sociální prostředí pod kontrolou?
Na rozdíl od firemní kultury není sociální prostředí něčím, co by bylo možné taxativně stanovovat. Žádný zaměstnavatel nemůže svým podřízeným stanovit, aby byli šťastní a věřili své práci, aniž by se tím zcela nezesměšnil. Sociální prostředí je ovladatelné pouze nepřímo, avšak aby bylo možné je ovládat, je potřeba je znát a rozumět mu.
Sociální prostředí je vícefaktorový fenomén. Nelze je měřit pomocí jednoduchého indexu nebo (jakkoliv složité) proměnné. Lze však na ně usuzovat z kombinace více proměnných a faktorů, které se sbíhají v jednom místě – v lidech. Těchto faktorů je celá řada. Existují však základní, které pro ostatní představují svým způsobem vodítko. Zjednodušeně řečeno se jedná o kvantifikované = do proměnných a srozumitelných škál převedené, odpovědi na následující otázky:
- Jsou skutečnými autoritami zaměstnanců ti, kteří by jimi měli být?
- Důvěřují lidé své firmě jako celku?
- Jsou lidé na různých pozicích ve firmě schopni se v případě problémů postavit za firmu a za sebe navzájem?
- Jaké jsou pocity zaměstnanců z prostředí firmy? Vnímají je jako předvídatelné? Vnímají je jako férové? Vnímají je jako přátelské?
- Důvěřují zaměstnanci svým nadřízením? Je pro ně management tím, kdo umí a dokáže řešit problémy, nebo je pro ně pouze někým, kdo žije z jejich práce?
Každá z těchto otázek, respektive odpovědí na ně dává částečnou představu o prostředí firmy. Jejich kombinace a společná analýza dovede vykreslit obraz sociálního prostředí – a zodpovědět na otázky mnohem závažnější. A sice:
- Dávají zaměstnanci firmě všechny prostředky, které by ji dávat mohli?
- Postaví se zaměstnanci za svou firmu v případě potíží?
- Věří zaměstnanci doopravdy svému managementu?
- Je pro ně jejich firma skutečně důležitá?
- Jsou připraveni poslouchat management za všech okolností?
Případná negativní odpověď na kteroukoli z těchto otázek může znamenat, že firma buďto nepracuje dostatečně efektivně, respektive v možnostech svých lidí, nebo, že nastanou-li problémy, mohou se lidé chovat tak, že je zhorší. Nic takového si žádný zodpovědný manažer, nemůže přát.
Slepota vojáka a insidera
Jistý sociální vědec kdysi (jistěže nikoli v ČR) zkoumal, jak lidé důvěřují státním orgánům a policii. Činil to tak, že rozdal policistům dotazníky. T jei pak nechali vyplňovat lidi, kteří přicházeli na policejní služebny. Výsledkem výzkumu byla absolutní spokojenost všech dotazovaných s prací i s vystupováním policie.
Pokud se domníváte, že výsledek výše popsaného výzkumu ne zcela přesně odpovídal skutečnosti, pak vězte, že se snahou měřit sociální prostředí v organizaci vlastními prostředky je to velmi podobné. Kromě přístupu zaměstnanců k managementu (snaha zalíbit se, snaha nezklamat, či naopak snaha potupit atd.) zde hraje roli i tzv. efekt insidera. Jste-li součástí sociální struktury, vnímáte ji zkresleně. Souběžně s tímto efektem se projevuje ještě jeden, zvaný válečná slepota. Každý voják na bojišti vidí pouze jeho část. K pochopení stavu bitvy je nutné mít o bojišti přehled celkový. I přes tato omezení existují cesty, jak do svého sociálního prostředí proniknout. Pojďme se na ně podívat.
Jak se zde žije
Chcete-li získat základní náhled do sociálního prostředí své firmy uděláte nejlépe, když uděláte to, co dělá každý správný správce – to jest, udržujete-li kontakt se zaměstnanci. Můžete tak poznat, co si myslí, co pro ně firma znamená a zda ji důvěřují. Můžete to však poznat až po určité době. Jednorázový „výlet“ například do provozu vede většinou jen ke zvyšování stresu (pozor! Kontrola!), který bývá nevyhnutelně spojen s nárazovým růstem výkonu, ale současně s poklesem kvality práce.
Velmi dobrou cestou k zjištění nálad mezi pracovníky může být získání informátora, který patří mezi ně a současně poskytuje informace o stavu věcí managementu. Je však potřeba si uvědomit riziko, že takový informátor může velmi rychle ztratit důvěru spolupracovníků a stát se pro ně žalobníčkem případně kariéristou (běžně se pro něj používá jiné označení – pozn. aut.).
Existují však i možnosti řízeného, a přitom neutrálního zjišťování některých faktorů sociálního prostředí, například anonymní dotazníky měřící spokojenost lidí na pracovišti, či ankety o nejoblíbenějšího kolegu (zjišťují neformální autority a outsidery, avšak mohou stigmatizovat) nebo řízené rozhovory. Možností je pochopitelně více.
Analýza – a co s ní?
Sociální prostředí organizace, tak jak bylo definováno v otázkách položených na začátku tohoto textu je možné analyzovat, a to prostředky kvantitativní a kvalitativní sociologie. Pro identifikaci neformálních autorit a vztahů se používá metoda zvaná sociometrie, pocity zaměstnanců a atmosféru firmy lze odvodit z dat získaných osobními rozhovory s pracovníky. Jedná se o kvalifikovanou práci. K ní je vhodné přistoupit, ukazují-li zjištění získaná samotným managementem, že se sociálním prostředím není vše v pořádku. Výstupem takových analýz jsou sociotechnická doporučení směřující k úpravám do firemní kultury, případně k cíleným individuálním zásahům v případě akutních potíží. Cílem je, aby bylo dosaženo stavu kdy se pokud možno:
- Neformální autority ve firmě překrývají s formálními. Tj. Zaměstnanci věří managementu a nemají tendenci „utíkat“ k nikým nepověřeným vůdcům
- Zaměstnanci jsou schopni a připraveni za svou firmu bojovat. Ne proto, že jim to bylo přikázáno, ale protože to sami chtějí
- V případě problémů, krize nebo například hrozby kolapsu firmy se kolem ni zaměstnanci semknou. I když například nejsou prostředky na mzdy, lidé zvýší svůj výkon a efektivitu ve snaze zachránit firmu, než aby od ni utíkali.
- Lidé mají ze své organizace pozitivní pocit. Jsou rádi, že k ni patří a berou ji jako část své identity.
Dosáhnout všech těchto cílů k naprosté spokojenosti pravděpodobně nelze. Lze se jim však přiblížit. Je dobré začít na tom pracovat v době, kdy problémy ještě nenastaly. Většina kulturních změn se totiž projevuje s časovým zpožděním a nelze je přesně předvídat.
Kontrola sociálního prostředí
Sociální prostředí nelze měřit pomocí jednofaktorových proměnných. Nelze říct, že je dobré třeba z 86%. Skládá se však z jednotlivých proměnných, které lze převést do snadno srozumitelné podoby. Ty je také možné sledovat v čase a postihnout jejich vývoj. Díky tomu je možné zjistit, zda se například důvěra zaměstnanců ve vedení zlepšila. Tento parametr pak můžeme vztáhnout k efektivitě práce a výkonu firmy, ale také třeba k chybovosti lidského faktoru, který sociální prostředí ovlivňuje nejvíce. Proces měření a zlepšování sociálního prostředí organizace tak lze sledovat, měřit a evaluovat, i když v menší míře, než třeba hrubý výkon.
Závěr – Pěstování
Sledování a řízení sociálního prostředí je běh na dlouhou trať. Je to však běh, který se vyplatí. Jak za „normálních okolností“ tak – a to hlavně – v situaci problémů či krize. Teprve tehdy se totiž ukáže, co organizace pro své lidi doopravdy znamená.
