Strategické, pragmatické a empatické vyjednávání představují tři různé cesty, jak dosáhnout dohody, která má smysl pro obě strany. Profesionální vyjednavači proto netrénují „všechno“, ale zdokonalují se v jednom či dvou stylech, které nejvíce odpovídají jejich osobnosti a situacím, v nichž působí.
Umění vyjednat cokoliv neexistuje
Představa, že zkušený vyjednavač dokáže „vyjednat cokoliv“, je lákavá, ale nepravdivá. „Vyjednávání“ samo o sobě se stává v dnešní době často skloňovaným buzzwordem. Stejně tak jako „zkušený vyjednavač“, popř. „profesionální vyjednavač.“ Pojmy, které veřejnost buď adorizuje nebo démonizuje.
Manažerská praxe je úplně jiná. Dohody, které se plní a které musíme jednoznačně považovat za výstup každého vyjednávání, byly, jsou a budou podstatou interních a externích firemních procesů, týkající se výroby, poskytování služeb, projektového řízení, zajištění kvality, materiálů a zdrojů, nákupu včetně procurementu, obchodu, potažmo řízení firmy na úrovni top managementu.
Dále se s manažery shodneme, že jakákoliv cesta k dohodám, potažmo vyjednávání má bezprostřední dopad na monetizaci dohody, tj. vytváření (finančních) hodnot. Řízení firemních procesů je velmi citlivá záležitost. Neodhalování příčin neefektivních procesů, které často spočívají na špatných dohodách, tj. neefektivním vyjednávání, má časem razantní dopad na finanční výsledky firmy.
Z průzkumu mezi 420 manažery a obchodníky, který jsme realizovali v rámci Experience HUBu, vyplývá, že 73 % lidí vnímá, že se během vyjednávání cítí být pod tlakem, protože MUSÍ dospět k dohodě navzdory zpočátku odlišným postojům obou vyjednávacích partnerů. Obava, že výstupem vyjednávání bude špatná dohoda, je mezi manažery velmi reálná.
Kromě toho jsme z průzkumu zjistili, že manažeři pociťují nezbytnou nutnost se vzdělávat v oblasti vyjednávání, buď školením, avšak především vlastní praxí. Zde se názory mezi manažery rozcházejí ohledně efektivity zprostředkovávaných znalostí a následné ukotvení do praxe:
- 35% zastává názor, že se umí domluvit i bez školení vyjednávání,
- 27% si libuje v akademických výzkumech na téma vyjednávání,
- 23% podotýká, že obsah běžných školení vyjednávání nelze aplikovat v praxi,
- 15% vyjednávání průběžně trénuje a tvrdí, že se jedná o vysoce kontextuální činnost.
Mám za sebou 25 let zkušeností z průmyslu výroby automobilů a železničních vozidel, kde jsem tahal za kratší dodavatelský provaz. Procesy procurementu a obchodu v tomto odvětví mám zmapované jako svoje boty. Řešil jsem standardní situace ohledně zalistování dodavatelů, vyjednávání rámcových dohod, řízení jednotlivých projektů, řešení konfliktních a krizových situací nejen v rámci reklamačních řízení. A to vždy po boku s advokáty, popř. procurementem.
Troufám si tvrdit, že ten pravý úspěch vyjednávání zajistí především bezprostřední a podrobná znalost prostředí, především odpovídajících firemních procesů. Což je zásadním předpokladem pro pragmatické dosažení úspěšných dohod. Buzzword „umění vyjednat cokoliv“ se už teď otřásá v základech. Na scénu přichází pragmatické vyjednávání.
V rámci řízení lidí a plnění firemních procesů hrají hlavní roli lidé. S konflikty mezi lidmi musíme zkrátka počítat, ať již preventivně nebo aktivně. Nemusí se vždy jednat o skutečnou interní krizi nebo zavádění změn. Stačí běžné každodenní situace v týmech, při interakci mezi odděleními nebo externě s klienty. Leadership aplikuje techniky tzv. empatického, popř. krizového vyjednávání. Buzzword „zkušený vyjednavač“ dostává úplně jiný rozměr.
Stejně tak, jak se vyplatí sledovat firemní procesy jako celek, určitě se vyplatí vnímat vyjednávání ve firmách jako nedílnou součást těchto firemních procesů, než jako nějaké jednotlivé univerzální „vyjednávací jednotky“. Ke slovu se hlásí strategie. A strategická vyjednávání jsou speciální procesy pro řešení situací, aby se v budoucnu téměř vyjednávat nemuselo. Kdo je tím „profesionálním vyjednavačem“ ? C-level manažer? Advokát? Někdo ze středního managementu, který se vyzná v lidech a procesech?
Jak se v tom zorientovat? A kde takové odborníky najdeme?
1. Pragmatické vyjednávání: Zaměřujeme se na výsledky a monetizaci hodnot
Tuto situaci zná každý obchodník, nákupčí, projektový manažer a jakýkoliv manažer, který vede lidi, potažmo realizuje procesy. V rámci své činnosti vytváří různorodé hodnoty, valnou většinu z nich na základě dohod. Když tyto hodnoty nelze převést do hmatatelných (reportovatelných) výsledků, nastává problém. Na tyto problémy často reagují:
- hledáním racionálních řešení
- argumentací v rámci debat
- odůvodňováním potřeb ke změně, potažmo k bezprostřední akci.
Panuje všeobecný názor, že se musíme umět prosazovat. V popředí „vyjednávacího“ zájmu tak bývají v manažerské praxi nátlakové až manipulativní techniky, často v podobě předvídatelných frází a občas s „ezoterickým nádechem.“
Není čas. Operativa nezná slitování. Potřebujeme rychlá a efektivní řešení. Na první pohled se zdá, že asertivní komunikace, prosazování svých názorů a řešení, v kombinaci s několika lety manažerské praxe by mohla být ta ona efektivní cesta k dohodám, které se plní.
Stejně tak, jak někdy bývá složité ve firmách zavádět naplánované procesy, bývají na první pohled cesty k efektivním dohodám složité. Pragmatické vyjednávání nás zavede do světa tzv. framingu a reframingu, cíleného sledování řešení z různých úhlů pohledu, do světa specifické techniky „měkkého ne“ a do světa projektového/procesního řízení, kdy hledáme cíleně odpovědi na otázky: CO?, KDO?, KDY?, KDE?, JAK?, abychom vůbec byli schopni nadefinovat smysluplnou dohodu, popř. do světa advokátů, kdy kromě těchto odpovědí hledáme také odpovědi na otázky PROČ? a CO, BUDEME DĚLAT, KDYŽ SE DOHODA NEPLNÍ?
Z našeho interního průzkumu vyplývá, že 61 % manažerů dělá v prvních minutách vyjednávání příliš rychlé ústupky. Často ze snahy „udržet vztah“. Jenže právě zde ztrácí respekt i pozici. Pragmatický vyjednavač naopak udržuje rovnováhu mezi respektem a sebejistotou, mezi výsledkem a důstojností.
2. Empatické vyjednávání: hlavní roli ve vyjednávání hrají lidé
Určitě se shodneme, že bez lidí by vyjednávání postrádalo smysl. Na první pohled se může zdát, že lidé cesty k dohodám komplikují navzdory skutečnosti, že k vyjednávacímu přinášíme racionální a dobře logicky promyšlená řešení. Stejně tak vyjednávací partner přináší své racionální řešení.
Někdy si to zkrátka sedne, během vyjednávání objasníme nejasnosti, máme dohodu a vzniklé hodnoty můžeme monetizovat. Často si to bohužel nesedne. Můžeme se manažersky domnívat, že nebyla řádně provedená úvodní analýza a příprava. Ovšem musíme počítat i s následujícími důvody:
- Domněnky, předsudky a přesvědčení hrají ve vyjednávání větší roli, než si myslíme
- Kognitivní zkreslení (BIASy) ovlivňují nás všechny. Ve vyjednávání mohou způsobit katastrofu.
- Vyjednávání je o bezprostřední reakce lidí. A tak typologie lidí mají bezprostřední vliv
Otázkou je, musíme být vystudovaný psycholog, abychom to vše zvládali? Nemusíme. Specifický trénink Empatického vyjednávání je naprosto dostačující. Empatické vyjednávání má své počátky v policejním krizovém vyjednávání, potažmo v přístupu, který nadefinoval psycholog Carl R. Rogers. V oblasti leadershipu a firemních strategií tyto principy rozvíjí behaviorální psychologie.
Vzájemný respekt, autentický zájem a průběžné budování důvěry jsou podstatou moderního leadershipu. Především důvěra vytváří bezpečný komunikační prostor, v kterém lze společně zkoumat motivy a pojmenovat hodnoty, které jsou podstatou pro efektivní spolupráci.
Jedná se o časovou investici, která se skutečně vyplatí. Jak při vedení lidí, tak i během vyjednávání. Často se jedná jen o několik minut, abychom zamezili nátlakové argumentaci, pokusům o manipulaci a vytvořili situaci, kdy „jedeme na stejné vlně.“
A to se nebavíme pouze o krizové situace, např. reklamace, spory nebo napjatá jednání „ve slepých uličkách“. Podle dat z projektu Uzdravte komunikaci firmy, které zvládají empatické vyjednávání, vykazují o 47 % nižší počet konfliktů a následných reklamací.
Přesně to je ta empatie, která je nejefektivnější formou prevence ztrát.
3. Strategické vyjednávání: vyjednáváme, abychom v budoucnu nemuseli vyjednávat
Strategické vyjednávání je cestou k dlouhodobé jistotě a stabilitě. Cílem není pouze podepsaná smlouva, ale promyšlený rámec spolupráce, který předchází budoucím sporům.
Strategický vyjednavač přemýšlí v souvislostech – propojuje právní, finanční a lidské aspekty dohody. „Kvalitní dohoda není o tom, kdo vyhrál. Je o tom, že už příště není nutné vést spory, nýbrž spory řešit rychle a efektivně.“
Z dat našich firemních tréninků vyplývá, že manažeři, kteří systematicky připravují scénáře „co když“, dosahují o 35 % vyšší úspěšnosti při udržení partnerství déle než dva roky. Strategické vyjednávání tedy klade důraz na předvídavost, právní jistotu a prevenci konfliktů. Je to práce týmu – právníků, manažerů i finančníků, kteří se dívají dopředu, ne jen na podpis smlouvy.
Strategické vyjednávání má ovšem další významný rozměr, především ve výrobních firmách. Např. pořízení nových elektromotorů do výroby elektrovozidel není žádnou triviální záležitostí, kterou nevyřešíme během dvouhodinového jednání. Technické specifikace, kvalita, logistika, finanční a smluvní rámce ve vztahu odběratel-dodavatel jsou již samy o sobě tématy pro jednotlivá (vy)jednání. Určitě se vyplatí je promýšlet strategicky. Komplexitu využít pro svůj prospěch.
Hlavní roli hrají důsledné přípravy. Integrace vyjednávacích procesů do projektového řízení se skutečně vyplácí. Na klasickém tréninku vyjednávání se účastnící seznamují s přípravou v podobě zodpovězení otázek, které jim trenér předloží. V manažerské praxi jsou tímto zdrojem odpovědí: SWOT analýza, risk management, strategie pro snižování rizik.
Tímto způsobem lze strategicky naplánovat a předvídat případné překážky na základě definice nutných agend pro jednotlivá (vy)jednávání.
Pomůže nám systém, pomocí kterého lze měřit efektivitu jak jednotlivých projektů, tak i jednotlivých vyjednávání? Určitě. Obdobu PMO (Project Management Office), kterou lze nazvat (NSO – Negotiation System Office) zavádí v dnešní době nejen korporátní organizace.
Kontext je král
Tohle všechno má zvládat jedna osoba? Určitě ne. Manažerské praxe vytváří intuitivní prostředí pro pragmatické, empatické a strategické vyjednavače. Většina manažerů využívá pragmatické a empatické vyjednávání jako rovnováhu pro dosahování výsledků a současné budování vztahů s lidmi.
Na zvládání krizových situací, konfliktů a zavádění změn se specializují empatičtí vyjednavači. Strategické vyjednavače nacházíme často v procurementu, právních odděleních, projektovém managementu…
Kontext vyjednávání je král. Situace v řízení lidí a firemních procesů bývají často komplexní. Práce v týmech, které tvoří výše zmínění specialisté, se skutečně vyplatí, nejen jako forma konkurenceschopnosti a jak obstát na trhu.
Závěr:
Vyjednávání není o tom mít v ruce jednu univerzální techniku, kterou použijeme na každého. V praxi rozhoduje kontext – prostředí, procesy, lidé i to, co je ve hře dnes a co bude ve hře zítra. Pragmatický přístup pomáhá dotahovat dohody do výsledků, empatický vytváří bezpečný prostor a snižuje třecí plochy mezi lidmi, a strategický staví rámec spolupráce tak, aby se spory v budoucnu řešily rychleji… nebo ideálně vůbec nevznikaly. Nejlepší dohody nejsou ty „vybojované“, ale ty, které dávají smysl oběma stranám a opravdu se plní.
Pokud tě článek zaujal a chceš si ujasnit, který styl vyjednávání je pro tvoje situace nejefektivnější (a co konkrétně změnit, aby dohody přestaly drhnout), domluv si úvodní konzultaci zdarma. Probereme tvůj kontext, typické scénáře a navrhnu další krok.
❓ Často kladené otázky (FAQ)
Co je vyjednávání?
Vyjednávání je cílený dialog mezi dvěma nebo více stranami, které se snaží najít společné řešení rozdílných zájmů. Nejde jen o obchod nebo smlouvy – vyjednáváme každý den: o prioritách, odpovědnosti, čase i vztazích. Skutečné vyjednávání není boj o vítězství, ale společné hledání dohody, která dává smysl oběma stranám.
Co je efektivní komunikace při vyjednávání?
Efektivní komunikace ve vyjednávání znamená umět sdělit své potřeby jasně a s respektem, porozumět zájmům druhé strany a najít řešení, které dává smysl oběma. Nejde o to mít silnější argument, ale o to být slyšen a porozuměn – právě zde se rodí dohody, které vydrží.
Jaké existují strategie (styly) vyjednávání?
Rozlišujeme tři hlavní strategie vyjednávání: Strategické vyjednávání – vytváří dlouhodobé, stabilní dohody. Pragmatické vyjednávání – hledá rovnováhu mezi prosazením a spoluprací. Empatické vyjednávání – zvládá konflikty s lidskostí a respektem. V praxi se nejčastěji osvědčují tři styly vyjednávání: pragmatické, empatické a strategické. Pragmatické míří na výsledek a vymahatelnou dohodu (CO/KDO/KDY/JAK a „co když“ scénáře), empatické pracuje s tím, že hlavní roli hrají lidé, důvěra a emoce, a strategické nastavuje rámec spolupráce tak, aby se v budoucnu nemuselo vyjednávat pořád dokola. Klíčové je umět rozpoznat kontext a podle něj zvolit přístup. Úspěšní vyjednavači vědí, kdy který styl použít.
Proč „umění vyjednat cokoliv“ neexistuje?
Protože vyjednávání není univerzální technika, kterou lze použít stejně v každé situaci. Skutečný úspěch stojí na znalosti prostředí, procesů a lidí, tedy na kontextu. To, co funguje v procurementu a rámcových dohodách, nemusí fungovat při vedení týmu nebo v konfliktní reklamaci. Profesionálové netrénují „všechno“, ale typicky se zdokonalují v jednom až dvou stylech, které odpovídají jejich roli a situacím, které řeší.
Proč manažeři dělají při vyjednávání příliš rychlé ústupky a jak tomu zabránit?
Častým důvodem je tlak na rychlou dohodu a snaha „udržet vztah“ – jenže unáhlené ústupky často znamenají ztrátu respektu i vyjednávací pozice. Pomáhá pragmatický postup: zpomalit, pojmenovat parametry dohody (CO/KDO/KDY/KDE/JAK), vyjasnit PROČ a hlavně mít připravené „co budeme dělat, když se dohoda nebude plnit“. Díky tomu vznikají dohody, které nejsou jen „podepsané“, ale také realizovatelné.
Proč argumenty často při vyjednávání nefungují?
Protože vyjednávání není čistě racionální disciplína – ovlivňují ho domněnky, předsudky, kognitivní zkreslení (biasy) a emoce. Pokud druhá strana ztrácí důvěru nebo má pocit ohrožení, argumenty se míjí účinkem. Úspěšnější je nejdřív pracovat s důvěrou, uznáním a porozuměním, a teprve potom stavět řešení. Často stačí pár minut správně vedené komunikace a z „boje“ je znovu společné hledání dohody.
