Moderní doba zdůrazňuje hodnocení pracovní výkonnosti. Hodnocení výkonu není určitě jednoduchá záležitost. V každé společnosti probíhá jinak a je potřeba najít tu svoji cestu pro dosažení objektivního hodnocení.
Historie metody 360°
Metoda třistašedesátistupňové zpětné vazby je relativně novým rysem řízení pracovního výkonu. V roce 1998 ji na území USA používalo jen 11% organizací, to se ale brzy změnilo, metoda získala na oblibě svojí relativní objektivitou. Z USA se tato metoda, hlavně prostřednictvím mateřských společností, dostala do našeho personálního řízení.
Princip metody 360°
Jak změřit silné a slabé stránky pracovního výkonu pracovníka?
Odpověď na tuto otázku je možno najít v různých metodách hodnocení zaměstnanců. Nový svět prokázal, že tradiční přístup „boss-down“, hodnocení pouze přímým nadřízeným vyhasíná. Objevil se nový, vhodnější a lépe vyhovující přístup k hodnocení manažerských kompetencí zvaný 360° zpětná vazba.
Metoda hodnocení pomocí 360° zpětné vazby dává jedinečnou šanci pracovníkovi a jeho nadřízenému získat výkonovou zpětnou vazbu. Jejím hlavním přínosem je pochopení, jak je zaměstnanec vnímán z různých perspektiv. 360° zpětná vazba se zařadila mezi nástroje, které dokáží pomoci organizacím růst, nastavuje jim zrcadlo, jak jejich lidé fungují. Díky tomu organizace mohou realizovat nevyhnutelné změny a reagovat na měnící se podmínky v podnikatelském prostředí. Přináší vyšší objektivitu, směřuje pozornost na vnitřní zákazníky, ovlivňuje firemní kulturu. Také přináší podněty pro rozvoj.
Je založena na komplexním hodnocení „ze všech možných stran“ – od svého nadřízeného, od kolegů, spolupracovníků, podřízených a zákazníků, hodnotí se i on sám. Informace od okruhu lidí, s nimiž spolupracuje, je to nejcennější, co mu mohou dát. Vyjádří názor, na podstatné aspekty jeho manažerské práce, na jeho chování.
Pro zavedení 360° zpětné vazby jako systémového nástroje je nutné absolvovat mnoho kroků pro dobrý očekávaný výsledek.
Postup aplikace
1. Fáze – komunikace, ztotožnění se s metodou – důraz musí být kladen především na vysvětlení, objasnění přínosů. Dobrá komunikace předejde počáteční nedůvěře, která je tolik zakořeněná v naší české povaze.
2. Fáze – proces hodnocení – zúčastnění hodnotitelé na všech úrovních vypracovávají hodnocení, také hodnocený provádí samohodnocení. Výstupy jsou postoupeny nadřízenému hodnoceného.
3. Fáze – vyhodnocení – nadřízený hodnoceného výstupy z hodnocení zpracovává, sumarizuje.
4. Fáze – zpětná vazba – nadřízený hodnoceného citlivě konfrontuje se zjištěnými skutečnostmi. Společně s hodnoceným aktualizuje vzdělávací potřeby a stanoví SMART cíle.
Samotný průběh hodnocení zaměstnanců metodou 360° je založen na absolutní anonymitě a důvěrnosti. Hodnotitelé by se neměli bát podat i negativní zpětnou vazbu, protože jejich výpovědi jsou zprůměrňovány s ostatními hodnotiteli. Pokud je zpětná vazba poskytována s dobrým úmyslem a pokud je přijata manažerem, který je připraven ji použít ke svému zlepšení, pak to všechno míří k dobrým výsledkům.
Nedůvěra vzniklá při hodnocení může vyvolat snížení validity celého hodnocení. Proto je vhodné při přípravě celého hodnocení i při jeho realizaci využít služeb externího konzultanta, který bude zárukou nestrannosti v celém procesu.
Při samotné realizaci této metody je nutné ve společnosti, a v rámci firemního klimatu, celou událost komunikovat. Vždyť není nic horšího, kdy se sebelepší metoda, přístup, stane jen „šuflíkovou“ záležitostí a zářezem pro auditora při systémové revizi. V tomto by jistě mělo platit pravidlo, aby metoda sloužila nám a ne my jí.
Lidé na všech úrovních řízeních, které se evaluace zúčastní, by měli pochopit, proč se celé hodnocení realizuje, co bude výstupem a přínosem.
Pokud se (třeba z časových důvodů) tato etapa dostatečně ve společnosti neprožije, pak může dojít k tomu, že se lidé neztotožní s úkolem a práci odvedou, aby prostě byla.
Je na mistrnosti manažera, který provede závěrečný hodnotící pohovor s hodnoceným, aby dostatečně citlivě ale jasně seznámil se zpětnou vazbou. V této fázi je především nutné si uvědomit, že směřujeme k dalšímu rozvoji potenciálu pracovníka s výstupem na vzdělávací procesy ve firmě. Pracovník může být konfrontován s výsledky ze svého prostředí, které opravují jeho sebepojetí a sebehodnocení. Pracovníku jsou stanoveny další cíle, které ale musí vnitřně odsouhlasit, pak jedině tehdy je považuje za reálně splnitelné.
Příklad atributů, které mohou být hodnoceny:
- Komunikace – včasná, zpětnovazební komunikace vůči externím i interním partnerům
- Kreativita – pracovník přichází s novými nápady, inovuje procesy
- Spolupráce – pracovník je týmový hráč, respektuje ostatní členy v projektu
- Vůdcovství – používá vůdcovské kompetence v souladu své odpovědnosti
Způsob hodnocení: – např. tříškálová číselná hodnota
Příklad použití metody 360°
Na modelové situaci popíšu, jak metoda funguje:
Nadřízený Tomáš, který je finančním manažerem, stanoví pro svého podřízeného Mirka tři hodnotitele. Protože je Mirek vedoucí účtárny, hodnotitele Tomáš vybere z kolegů z různých stupňů řízení. Lenka je finanční účetní podřízená Mirkovi, Vlaďka je personální manažerka a často řešívá operační věci, taktéž Martina, která je asistentkou pana ředitele.
Tito tři vybraní hodnotitelé obdrží od Tomáše oblasti (body, atributy), ve kterých budou Mirka hodnotit. Výsledky svého hodnocení předávají do rukou Tomáše.
U Tomáše se sejde ještě samohodnocení Mirka, jak sám sebe hodnotí v oblastech, taktéž Tomáš sám přidá ještě své hodnocení Mirka.
Veškeré výsledky Tomáš sumarizuje dle klíče.
Následně Tomáš citlivě Mirka seznámí s výsledky, vyvaruje se adresnému jmenování hodnotitelů. Tomáš vyzdvihne pozitiva (základ další motivace), předesílá další kariérní směry, které by Mirka dále motivovaly pro setrvání v pracovním prostředí. V případě Mirka je to stínování pozice finančního manažera s cílem vychovat v Mirkovi nástupce Tomáše. Tomáš s Mirkem navrhnou vstupy do plánu vzdělávání. Mirek musí zlepšit svoji angličtinu. Tento požadavek pak Tomáš předá Vlaďce, aby zrealizovala tuto dlouhodobou vzdělávací akci.
Použité zdroje:
- Mgr. Šárka Pojerová, www.expertis.cz
- Michael Armstrong, Řízení lidských zdrojů
